Defenisi, Syarat serta Karakter Akutansi Pertanggungjawaban

1.1 Akuntansi Pertanggungjawaban

1.1.1 Defenisi Akuntansi Pertanggungjawaban

Pengertian akuntansi pertanggungjawaban merupakan berbagai konsep dan alat yang digunakan oleh para akuntan manajemen untuk mengukur kinerja dari individu dan departemen yang ada dalam mencapai keselarasan tujuan. Menurut F.F. EL MUHAMMADY (2002, 3): adalah

“Satu unit organisasi didalam perusahaan yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab, dimana manajer tersebut diberikan wewenang untuk mengambil kebijakan secara disentralisasi”.

Manajer yang bertanggungjawab atas tugas yang telah dipisah-pisahkan sesuai dengan batasan wewenang serta tanggungjawabnya perlu memilki suatu pandangan yang jelas mengenai tujuan perusahaan. Jadi untuk dapat melakukan tanggungjawab manajer dengan hasil yang optimal maka keselarasan tujuan perusahaan dengan tujuan para manajer jelas diperlukan, dan semuanya dapat tercapai melalui akuntansi pertanggungjawaban.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang mengukur rencana dengan menggunakan anggaran dan tindakan dengan melihat hasil yang aktual dari setiap manajer pusat pertanggungjawaban. Peranan para akuntan manajemen dalam sebuah perusahaan adalah untuk menciptakan suatu sistem akuntansi yang dapat menyediakan laporan yang menilai seberapa baik para manajer dalam perusahaan dalam mencapai tujuan sesuai dengan rencana perusahaan .

Akuntansi pertanggungjawaban dirancang untuk membantu pencapaian tujuan perusahaan secara efektif dan efisien. Dan salah satu tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban adalah penilaian prestasi para manajer pusat-pusat pertanggungjawaban, terutama untuk memotivasi para manajer dalam berprestasi.

Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban berperan penting dalam menjaga efektivitas dan efisiensi fungsi pengendalian intern perusahaan.

1.1.2 Syarat Akuntansi Pertanggungjawaban

Selain struktur organisasi yang jelas ada beberapa hal lain yang diperlukan dalam merancang sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban memerlukan struktur organisasi yang jelas sehingga terdapat pembatasan wewenang yang nantinya akan mengacu pada pertanggungajawaban dari masing-masing bagian kerja. Pertanggungjawaban ini akan dilaporkan melalui laporan pertanggungjawaban dan akan dinilai guna penentuan prestasi manajer bagian yang bersangkutan.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban membutuhkan kejelasan dalam pembagian tugas dan wewenang yang terdapat dalam setiap pusat pertanggungjawaban, yang biasanya tercermin dalam struktur organisasi yang baik. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban juga berarti setiap pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada telah mempunyai tujuan yang harus dicapai oleh manajer yang bersangkutan. Manager ini bertanggungjawab terhadap prestasi bagian yang dipimpinnya sebatas pada pendapatan, biaya dan investasi bagian tersebut. Selain itu seorang manajer pada perusahaan yang telah menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban juga dilibatkan dalam penentuan tujuan yang akan dicapai, yang pada akhirnya nanti dijadikan sebagai alat untuk pengukuran prestasinya.

1.1.3 Karakter – Karakter Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggungjawaban pada dasarnya bermuara pada pengukuran prestasi para manajer masing-masing bagian. Untuk itu sistem akuntansi pertanggungjawaban harus mampu menjawab pertanyaan mengenai seberapa baik prestasi manajer bagian “X” dalam tahun ini.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban menampilkan perusahaan secara keseluruhan, yang maksudnya akuntansi pertanggungjawaban melibatkan semua level dari manajemen mulai dari manajemen puncak sampai ke level paling bawah yaitu para karyawan. Hal ini bukan berarti akuntansi pertanggungjawaban akan mengukur prestasi masing-masing para karyawan. Selain membutuhkan waktu yang tidak sedikit hal tersebut tentunya boleh dikatakan mustahil dilakukan karena artinya perusahaan harus mengukur prestasi ratusan, ribuan bahkan mungkin puluhan ribu karyawan. Di sini yang dimaksud dengan pengukuran prestasi sampai ke level terendah adalah mengukur prestasi para karyawan yang tercermin pada pengukuran prestasi manajer yang bertanggungjawab pada masing-masing bagian. Prestasi manajer masing-masing bagian dianggap dapat merefleksikan prestasi para karyawan yang berada dalam tanggungjawab dan kendalinya.

Laporan pengukuran dalam akuntansi pertanggungjawaban harus terdiri dari faktor-faktor dimana manajer memiliki kendali terhadapnya. Yang artinya manajer mampu melakukan hal-hal yang dapat mempengaruhi hasil yang dilaporkan. Kinerja dari masing-masing bagian harus bebas dari pengaruh manajer jika harus dilaporkan

Laporan pertanggungjawaban memiliki ukuran waktu yang jelas, apakah itu harian, mingguan atau berdasarkan kesepakatan yang telah ditentukan sebelumnya. Hal yang terpenting adalah adanya jadwal pelaporan mengenai pekerjaan masing-masing bagian yang harus dipertanggungjawabkan pada waktu yang ditentukan. Manajer pusat pertanggungjawaban pada waktu yang ditentukan. Manajer pusat pertanggungjawaban harus menerima laporan pertanggungjawaban dari bagiannya tepat waktu untuk nantinya dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan.

Bentuk dari laporan pertanggungjawaban haruslah disajikan secara fleksibel sehingga pihak-pihak yang memerlukan dan berkepentingan terhadap laporan tersebut dapat menggunakannya untuk keperluannya masing-masing. Bentuk laporan pertanggungjawaban yang dibuat oleh masing-masing bagian dalam perusahaan tidak memiliki suatu standar yang baku dan kaku sehingga mengakibatkan kesulitan pemanfaatannya oleh pihak-pihak dalam perusahaan atau pihak manajemen.

Setiap manajer akan menerima laporan yang merupakan bagian dari keseluruhan biaya dan kinerja yang terdapat dalam perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengacu pada keterlibatan pihak manajemen dari level paling rendah sampai ke level tertinggi dari manajemen.

1.1.4 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Bagian-bagian dari perusahaan dimana terdapat seorang manajer yang bertanggungjawab atas pelaksanaan tugas masing-masing karyawannya dalam kaitannya dengan akuntansi pertanggungjawaban dikenal dengan nama pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan wujud dari penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang membagi tanggungjawab didalam perusahaan.

Menurut Mulyadi (2001,427) “Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya).”

Setiap pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran. Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut, tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut. Departemen akuntansi dan departemen personalia adalah contoh pusat biaya yang keluarannya sulit untuk diukur secara kuantitatif. Meskipun keluaran departemen produksi mudah diukur secara kuantitatif, namun karena tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban tersebut adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu dengan masukan serendah mungkin, maka biasanya dipandang tidak perlu untuk mengukur pendapatan (keluaran yang dinyatakan dalam satuan rupiah) departemen produksi. Oleh karena itu departemen produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya.

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut. Contoh pusat pendapatan adalah departemen pemasaran. Departemen pemasaran bertanggungjawab terhadap pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani tanggungjawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya, karena biaya sering kali tidak mempunyai hubungan dengan pendapatan yang diperoleh departemen tersebut.

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, pusat biaya dibagi lebih lanjut menjadi pusat biaya teknik (engineered expense center) dan pusat biaya kebijakan (discretionary expense center). Pusat biaya teknik adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya. Karena hubungan antara masukan dan keluaran yang erat dan nyata ini, maka dapat dihitung ratio antara masukan dan keluaran, yang merupakan ukuran efisiensi pusat biaya teknik. Contoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi. Manajer pusat biaya teknik diukur prestasinya atas dasar seberapa jauh dia dapat mempertahankan dan mengembangkan efisiensinya. Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. Contoh pusat biaya kebijakan adalah departemen akuntansi, departemen pemasaran, departemen personalia, dan departemen hubungan masyarakat. Karena pada umumnya biaya-biaya yang terjadi dalam pusat pendapatan merupakan biaya kebijakan, maka pusat pendapatan umumnya juga merupakan pusat biaya kebijakan. Pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur prestasinya berdasarkan efisiensinya karena tidak adanya hubungan yang nyata antara masukan dan keluaran atau karena sering kali keluaran pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur secara kuantitatif. Proses pengendalian dalam pusat biaya kebijakan dimulai dengan pembuatan anggaran biaya yang disetujui oleh manajemen puncak. Anggaran biaya ini merupakan batas atas pengeluaran biaya yang dapat dilakukan oleh manajer pusat biaya yang bersangkutan. Anggaran biaya ini bukan merupakan tolak ukur efisiensi, namun untuk memberikan pedoman agar biaya sesungguhnya tidak melebihi jumlah yang telah disetujui dalam anggaran.

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba, baik masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba, yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya. Dalam akuntansi keuangan, pendapatan hanya diakui dan dicatat pada saat pendapatan tersebut direalisasikan melalui transaksi penjualan produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan. Untuk pengukuran kinerja manajer pusat laba, pendapatan yang digunakan sebagai komponen perhitungan laba tidak selalu harus berasal dari penjualan produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan. Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan pusat laba jika manajemen puncak menghendaki untuk mengukur keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan rupiah dan manajer pusat pertanggungjawaban tersebut,diukur kinerjanya atas dasar selisih antara pendapatan dengan biayanya.

Dalam kenyataan, pusat laba tidak diukur kinerjanya dengan laba saja. Tanpa menghubungkan laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba, kinerja pusat laba tidak akan tercermin dari ukuran kinerja tersebut. Oleh karena itu, pusat laba dan pusat investasi pada dasarnya adalah sama. Kedua tipe pusat pertanggungjawaban tersebut diukur kinerjanya dari kemampuannya dalam menghasilkan laba dari investasi yang ditanamkan dalam pusat pertanggungjawaban tersebut.

Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran ini disebut dengan kembalian investasi (return on investment disingkat ROI), yang rumus perhitungannya adalah: laba dibagi investasi. Dapat pula manajer pusat investasi diukur prestasinya dengan menggunakan residual income, yang merupakan laba dikurangi dengan beban modal (capital charge), atau produktivitas yang merupakan ratio antara keluaran dengan masukan disampaikan kepada manajer atasannya. Perataan dilakukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang akan terjadi dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Misalnya, untuk memperoleh kesan sukses dalam memimpin Departemen Penjualan, manajer departemen tersebut memasukkan kontrak-kontrak penjualan yang akan dilaksanakan dalam periode yang akan datang ke dalam laporan penjualan periode sekarang. Contoh lain adalah seorang manajer menunda pemeliharaan akuipmennya dengan menggeser pelaksanaan kegiatan pemeliharaan ke tahun anggaran yang akan datang. Informasi pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur kinerjanya.

Perataan dapat diterapkan terhadap penyimpangan yang tidak menguntungkan maupun untuk yang sebaliknya. Sebagai contoh, jika pendapatan penjualan sampai dengan bulan Agustus tahun anggaran diperkirakan sudah berada 20% di atas jumlah yang direncanakan, maka manajer pemasaran kemungkinan menunda sebagian kontrak-kontrak penjualan ke periode yang akan datang atau dengan cara memasukkan biaya-biaya untuk periode yang akan datang ke laporan biayanya. Perilaku yang tidak semestinya ini kemungkinan timbul sebagai akibat dari tidak dihargainya kinerja di atas tujuan yang telah ditetapkan.

Pusat pertanggungjawaban secara keseluruhan membentuk hirarkis dalam organisasi. Pada tingkatan terendah bentuk dari pusat pertanggungjawaban adalah seksi-seksi dan unit kerja lainnya. Sedangkan yang lebih tinggi dapat dalam bentuk departemen-departemen maupun divisi-divisi yang merupakan kumpulan dari beberapa unit-unit kerja yang lebih rendah.

Penekanan pusat pertanggungjawaban adalah biaya, pendapatan dan aktiva yang dikendalikan oleh seorang manajer pada suatu unit organisasi. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan hubungan antara seorang manajer dengan wewenang serta tanggungjawabnya.

Dalam hal ini boleh dikatakan secara umum pusat-pusat pertanggungjawaban dapat dibedakan menjadi empat bagian, dengan uraian sebagai berikut :

1.Pusat Biaya

Menurut F.F. EL MUHAMMADY (2002, hal. 4) pusat biaya adalah “pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan masukannya atau besarnya biaya yang dikonsumsinya”.

Menurut pendapat Mulyadi (2001,427) pusat biaya memiliki pengertian sebagai berikut :

“Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya)”

Pusat biaya merupakan bagian dari organisasi yang ditugaskan atau dipercayakan dalam melakukan pengendalian hanya terdahadap biaya-biaya yang terjadi dalam kegiatan atau aktifitas perusahaan. Yang menjadi tanggungjawab manajer pusat biaya adalah bagaimana supaya biaya-biaya yang berada dalam wewenangnya digunakan secara efektif dan efisien.

Dalam menentukan kinerja manajer pusat biaya dapat disimpulkan bahwa efektif tidaknya suatu pusat biaya tergantung pada kemampuan manajernya dalam hal pencapaian tujuan non finansial. Sebagai contohnya kualitas produk, kesesuaian antara jadwal dan pelaksanaan operasi atau juga pada pembinaan mental karyawan yang baik. Sedangkan investasi suatu pusat biaya yang lebih ditonjolkan adalah perbandingan antara anggaran biaya dan realisasinya. Peranan, wewenang, dan tanggungjawab manajer akan diperhatikan dari kedua aspek tersebut diatas. Pusat biaya ini lebih dikenal dalam perusahaan-perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur dan juga perusahaan-perusahaan yang memproduksi barang-barang.

Terjadinya biaya dalam pusat biaya ini tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat biaya. Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam pusat biaya dapat dikendalikan oleh manajer, maka dalam pengumpulan dan pelaporan biaya harus dipisahkan antara biaya-biaya yang terkendalikan dengan yang tidak terkendalikan. Hanya biaya-biaya terkendalikan saja yang dilaporkan dan dimintakan pertanggungjawaban dari padanya.

Pengertian dari biaya terkendali itu sendiri dapat disimpulkan sebagai biaya yang timbul dari sebuah pusat pertanggungjawaban yang dipengaruhi secara signifikan oleh manajernya selama waktu tertentu. Hal

Proses pemisahan antara biaya terkendali dan biaya tak terkendali yang tidak dilakukan secara tepat akan dapat menyesatkan penilaian prestasi terhadap seorang manajer. Jika biaya tersebut mengharuskan adanya pelaporan pertanggungjawaban pada pihak manajer artinya biaya itu berada dalam kendali manajer. Keputusan manajer pusat biayalah yang mempengaruhi biaya yang terjadi dalam pusat biaya, yang berarti pusat pertanggungjawaban melaporkan biaya-biaya yang terjadi berdasarkan periode waktu yang ditentukan. Adanya pendelegasian wewenang terhadap manajer pusat pertanggungjawaban juga ikut menentukan dikendalikan atau tidaknya suatu biaya. Sebagai contoh, jika seseorang manajer memiliki wewenang, baik dalam pemerolehan maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa.

Walaupun suatu biaya telah digolongkan pada biaya tak terkendali terdapat kemungkinan berubah menjadi biaya yang terkendali. Hal tersebut mungkin dilakukan dengan melalui dua cara, yaitu :

1.    Merubah dasar pembebanan biaya, dari dasar alokasi menjadi langsung.

2.    Mengubah letak tanggungjawab pengambilan keputusan.

Penetapan biaya terkendali dan biaya tak terkendali yang tepat berpengaruh pada penilaian prestasi manajer yang pada akhirnya nanti akan dapat memacu motivasi para manajer dalam berprestasi semaksimal mungkin demi tercapainya tujuan pribadi dan tujuan perusahaan. Dalam prakteknya nanti adanya biaya terkendali dan biaya tidak terkendali ini digambarkan melalui adanya klasifikasi pengkodean dari semua biaya yang ada dalam perusahaan.

Jenis biaya tersebut didasarkan atas variabilitas biaya dalam hubungannya dengan perubahan volume kegiatan dan wewenang manajer pusat biaya dapat dibedakan.

Share this post